1996년 첫 해외 매장을 열었던 일본, 스타벅스가 4조 원에 내놓습니다 🏮

같은 뉴스, 네 가지 시선. AILENS입니다. 오늘은 9월 24일, 로이터가 전한 서류 한 장에서 시작해볼까 합니다. 한 번 상상해 보시겠어요. 동네에 오래 다닌 카페가 있습니다. 어느 날 문에 종이 한 장이 붙습니다. 오늘까지 영업합니다. 그런 매장이 북미에서 250곳입니다. 스타벅스가 규제당국에 폐점 서류를 냈어요. 전체 매장 백 곳 중 한 곳 정도 되는 규모입니다. 스타벅스가 왜 이런 선택을 했는지 생각해보면, 좀 거꾸로 돌아가야 합니다. 팬데믹 때 이 회사는 효율을 택했어요. 모바일로 주문하고, 차에서 받아 가고. 매장에 머무를 필요가 없어졌죠. 그게 그때는 맞는 판단이었을 거예요. 그런데 스타벅스가 스스로 내세웠던 게 '제3의 공간'이었거든요. 집도 사무실도 아닌, 잠깐 쉬어가는 자리. 그 자리가 사라진 겁니다. 매출은 여섯 분기 연속 떨어졌어요. 2024년에 온 브라이언 니콜 대표가 꺼낸 답은 되돌리기였습니다. '백 투 스타벅스'. 다시 머무를 수 있는 공간으로 만들자는 거죠. 효과는 있었습니다. 넉 분기 연속 매출이 올랐어요. 문제는 여기서부터입니다. 되돌리는 데 돈이 듭니다. 북미 직영 매장 최대 9천 곳을 고치는 데 십억 달러, 우리 돈 1조 3천억 원 규모를 쓰겠다고 했어요. 구조조정 비용도 따로 들어갔습니다. 그 대가로 영업이익률이 떨어졌습니다. 북미에서는 이십일 퍼센트였던 게 십삼 퍼센트대로 내려갔어요. 거의 반토막이죠. 그러니까 이 회사는 지금, 본질로 돌아가기 위한 돈을 어디선가 끌어와야 하는 상황입니다. 그 돈이 나오는 곳이 아시아입니다. 2021년에 한국 법인 지분을 다 팔았고요. 올해 4월에는 중국 법인 지분 60퍼센트를 홍콩계 사모펀드에 넘겼습니다. 그리고 이제 일본입니다. 지분 과반 매각을 검토 중이라고 하죠. 저는 이 대목이 좀 걸렸어요. 일본은 스타벅스가 북미를 벗어나 처음 나간 곳이거든요. 1996년, 도쿄 긴자점. 해외 진출 1호였습니다. 그리고 지금까지도 실적이 좋은 지역이에요. 올해 3분기 해외 매출이 늘었는데, 그 증가를 이끈 곳 중 하나가 일본이었습니다. 잘 되는 곳을 파는 겁니다. 한 중국 매체는 이걸 이렇게 봤어요. 북미 밖에서는 사실상 뭐든 내려놓을 수 있다는 태도라고요. 자원과 자본을 북미 한 곳에 몰아넣고, 나머지는 브랜드 쓰는 값만 받는 구조로 바꾸는 거죠. 업계에서는 이런 걸 애셋라이트 전략이라고 부릅니다. 직접 운영하는 부담을 덜고, 이름값으로 수익을 챈다는 뜻이에요. 직접 관리하지 않아도 그 공간이 남을까요. 저는 그게 잘 모르겠습니다. 스타벅스가 지금 지키려는 건 머무를 수 있는 공간이라는 가치잖아요. 그런데 그 가치를 북미에서 지키려고, 다른 나라에서는 남의 손에 맡기는 셈이 됩니다. 우리가 다니는 한국 스타벅스도 이미 그런 곳이고요. 2021년에 지분이 정리됐으니까요. 같은 간판을 달고 있는데, 그 안의 기준은 같을까. 다른 곳으로 넘어간 뒤에도 그 원칙은 이어질까. 답을 내리기는 어렵습니다. 기억해두고 싶은 건 하나입니다. 기업이 본질로 돌아간다고 말할 때, 그 본질이 적용되는 범위가 어디까지인지를 같이 봐야 한다는 것. 니콜 대표는 2028년까지 연간 비용 이십억 달러를 줄이겠다고 했습니다. 그 절감이 어디서 나오는지가 결국 이 회사가 무엇을 핵심으로 보는지를 말해주겠죠. 같은 뉴스, 네 가지 시선. AILENS였습니다.